Scania Zwolle: Zonder structuur ontwikkel je geen cultuur

Waarden

‘The Scania Way, zo noemen we onze productiefilosofie. Daarbij wordt de basis gevormd door vijf waarden: de klant staat voorop; respect voor de medewerker; teamspirit; verantwoordelijkheid en verspilling tegengaan. Wat we hiermee zeggen is dat we klanten, medewerkers en een bedrijf hebben en dat we recht moeten doen aan de belangen van deze drie stakeholders. En dat het soms voor kan komen dat een van de drie niet krijgt wat hij wil. Hierbij vind ik het belangrijk dat er altijd aandacht besteed wordt aan alle drie en dat je moet weten wat er kan gebeuren als je dat niet doet. Onze waarden zijn in die zin niet vrijblijvend.’

Aanleiding

‘Eind jaren ’80 was het productportfolio van Scania al state-of-the-art. In 1989 ontving Scania zelfs de Truck of the Year Award voor de gehele serie 3-lijn. Dus niet voor een model, maar voor de hele lijn. Uniek! Klanten vol lof, de pers vol lof, maar de medewerkers ontevreden. Onze vestiging in Zweden had een personeelsverloop van 30%. Alle aanleiding om de vraag te stellen: wat voor bedrijf willen we zijn, hoe willen we in de toekomst produceren? Het was voor ons het begin van sociale innovatie. We hebben gekeken naar welke cultuur we willen hebben en welk leiderschap daarbij hoort.’

Pierre van Amelsfoort

‘In die jaren waren kwaliteitsprogramma’s erg populair. Daarnaast maakten we kennis met het gedachtengoed van Pierre van Amelsfoort en zijn visie op onder andere zelfsturende teams en autonome taakgroepen. Wij zijn toen gestart met kwaliteitscirkels en taakgroepen. Hiermee hebben we de personeelsproblematiek, als het gaat om ontevredenheid en verloop, voor een belangrijk deel kunnen oplossen. Er ontstond in die jaren ook een andere cultuur binnen het bedrijf. De verantwoordelijkheid kwam lager in de organisatie te liggen, men ervaarde meer eigenaarschap en de leidinggevenden kregen een andere rol. Zij waren niet langer meer de klassieke manager, maar werden ondersteunende leiders.’

Zonder structuur ontwikkel
je geen cultuur. De structuur is ondersteunend aan de cultuur, maar kan soms ook dwingend zijn om verbetering te ontwikkelen.

Kees Luttik is Manager SPS (Lean) & Strategy bij Scania Production Zwolle

Toyota

‘Op het moment dat we op personeelsvlak stappen zetten, bleef de efficiency aan de productiekant achter. Ook hier moest wat gebeuren. In die tijd hadden we nauwe banden met Toyota. Wel actief in de automotive, maar geen concurrent. Zij waren erg geïnteresseerd in onze modulaire manier van produceren. Wij op onze beurt in hun productiemethode. Zo maakten we kennis met Lean, een nieuwe manier van kijken naar processen.’

Continu verbeteren

‘Zoals gezegd is ons productiemodel waardengebaseerd. Daar horen vier bedrijfsprincipes bij. De eerste is de normaalsituatie op basis waarvan we altijd werken. Dat is de best bekende werkmethode, die is vastgelegd. Op basis daarvan beoordelen we wat goed gaat. Iedereen is hierbij verantwoordelijk voor de kwaliteit die hij levert aan de volgende in de schakel. De medewerker moet ervoor zorgen dat zijn werk aan de gestelde eisen voldoet. Dat is dan het tweede principe, namelijk “right from me”. Het derde bedrijfsprincipe is “demand-driven value creation”, ofwel vraaggestuurd werken. Feitelijk heel simpel: geen vraag is geen productie, meer vraag is meer productie. Onze systemen zijn zo ingericht dat we hier zelfregulerend op inspelen. Het vierde bedrijfsprincipe noemen we “continuous improvements”, continu verbeteren. Iedere dag leren van elke truck die we bouwen, door elke medewerker. Daar gaat het om. Dat klinkt mogelijk wat hoog over, maar feitelijk is het heel simpel. Het doel van deze manier van werken is dat we komen tot het perfecte proces: leveren wat onze klanten vragen, op het moment dat ze het vragen, zonder enige vorm van verspilling. Dat is het doel, heel procesgericht. En dat kan alleen als je een cultuur creëert van betrokken medewerkers, met leidinggevenden die hun mensen coachen en het proces managen. We gaan uit van vertrouwen in de medewerker. En gaat er onverhoopt iets mis, dan is bij ons het uitgangspunt: “Blame the proces, never blame the people”.

Nieuwe medewerkers

‘Onze teams en leidinggevenden kunnen voor het inrichten van processen gebruik maken van de Scania Production Systems toolbox. Hier zitten alle (management)tools in die je nodig hebt om samen met je team een perfect en transparant proces in te richten. De eerste stap is dat het team de vraag stelt: “Wat is ons proces?” In de toolbox hebben we dan een VSM (waardestroomanalyse) beschikbaar om hier inzicht in te krijgen. De tweede vraag is dan: “Hoe weten we of ons proces werkt?”. Ook hiervoor hebben we hulpmiddelen in de toolbox, zoals een methodiek voor procesopvolging, onze werkstandaarden en het vier-stap trainingsmodel. Door het inzetten van deze tools borgen we dat nieuwe medewerkers al heel snel werk leveren dat voldoet aan onze eisen en dat ze meedenken over het continu verbeteren van het proces. We scholen onze nieuwe medewerkers intern. Natuurlijk is kennis belangrijk, maar houding is nog belangrijker. Nieuwe medewerkers moeten zich thuis voelen in onze cultuur van werken. De vaardigheden om een truck te assembleren, leren we ze hier. Onze recruiters nemen bij het selecteren wel heel nadrukkelijk onze cultuur mee. Ze letten er echt op dat iemand daar bij past.’

Cultuurdragers

‘De leidinggevenden zijn bij ons de cultuurdragers. Zij stralen onze waarden uit. Daar selecteren en trainen we ze ook op. Leidinggevenden komen bij ons vanuit de eigen ontwikkelprojecten of ze komen als externen binnen. Hoe dan ook, ze moeten passen binnen onze cultuur en die cultuur ook dragen. 

Verder is het belangrijk dat onze leidinggevenden zich bewust zijn van het feit dat ze leidinggevende of manager zijn, maar ook coach, trainer en teamlid. Ze hebben verschillende rollen.’

Zelfstandigheid

‘Sociale innovatie gaat uit van zelfstandigheid van de medewerker. In een assemblagefabriek als die van ons, is die zelfstandigheid beperkt. Een productielijn is opgebouwd volgens een specifiek plan. Langs de lijn heeft iedere plek zijn eigen functie. Die is dwingend. Maar er is wel ruimte om ten behoeve van die functie, als team een aantal zaken zelf op een goede manier te organiseren. Waar zetten we de gereedschappen, waar de onderdelen, hoe controleren we de kwaliteit van ons werk, zijn er ergonomische verbeteringen mogelijk? Hoe werken we nieuwe collega’s in? Op basis hiervan voeren we verbeteractiviteiten uit. Teams nodigen en dagen we uit om telkens weer mee te blijven denken over het verbeteren van het proces. Dat is een wederkerend iets. Want na stabiliseren volgt weer verbeteren. Zonder dat het een competitie tussen teams is. We merken dat vrijwel iedereen die bij ons werkt, gericht is op verbeteren, op meebouwen aan het bedrijf. We hebben ook nagenoeg geen verloop onder ons vast personeel. We zien wel dat er vergrijzing is en dat het begin van de krapte merkbaar is, maar voorlopig zijn er nog steeds genoeg mensen die graag bij ons willen werken.’

Technologie

‘Ook wij hebben te maken de flexibilisering van arbeid door andere wensen van werknemers en stijgende arbeidskosten. Wij kijken naar de inzet van technologie om productieverbetering mogelijk te maken. Maar bij ons staat de Scania-cultuur voorop. Voor het vormgeven van het perfecte proces hebben we de toolbox. Verbeteringen komen van betrokken medewerkers en ondersteunende managers. De inzet van technologie en digitalisering zijn daarbij een middel, geen doel op zich. Regelmatig bezoek ik andere bedrijven die ook volgens de Lean methode werken. Dan zie ik dat ze zijn gaan standaardiseren, maar dat de logische opbouw en samenhang mist, er is geen structuur. De middelen zijn te veel het doel geworden en er staat een productiesysteem waarbij geen rekening gehouden is met de mens en de ontwikkeling van de mens binnen het bedrijf. Zonder structuur ontwikkel je geen cultuur. De structuur is ondersteunend aan de cultuur, maar kan soms ook dwingend zijn om verbetering te ontwikkelen. Daarvoor hebben wij de toolbox. Het is voor de medewerkers belangrijk om vertrouwen, veiligheid en duidelijkheid te krijgen. Cultuur geeft vertrouwen, structuur geeft veiligheid en routine geeft duidelijkheid.’

Tip voor andere ondernemers

‘Besef dat de ondernemer de cultuurdrager is: bij hem begint het. Starten met Lean betekent eerst en vooral weten wat je doet: wat is het proces, hoe ziet dat eruit? De tweede vraag die je moet stellen: wat kunnen we doen om dit proces te verbeteren? Vervolgens komt de vraag: hoe houden we de vinger aan de pols? Als je dat goed in kaart brengt, kom je tot een structuur. Daarna moet je vanuit die structuur ook de cultuur ontwikkelen en op een goede manier bij elkaar brengen. Wees daarin wel concreet en maak duidelijk hoe je het proces gaat inrichten om uiteindelijk het door de klant gewenste product, op het juiste moment, met zo min mogelijk verspilling te produceren.’