Brunink Group Hardenberg, succes door (familie)cultuur en innovatie

Verbonden zijn

‘Als het gaat om smart working staat bij ons de visie op HR en arbeidsomstandigheden bovenaan. Als urenfabriek moeten wij het hebben van de mensen, niet van de machines. Dus alle aandacht gaat uit naar onze medewerkers. Wij vinden het belangrijk dat de bedrijfscultuur goed is, dat mensen zich bij ons thuis voelen. Als dat in orde is, komt het rendement vanzelf. Dat begint met een overkoepelende visie van het management op HR en arbeidsomstandigheden.’ Brunink Group maakt dit concreet door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen en te werken met zelfsturende teams. ‘Elke afdeling is verantwoordelijk voor de eigen projecten. Planning en management zijn hier ondersteunend aan. Het is van belang dat daarbij alles met elkaar verbonden is. Mens-mens en mens-machine. Al onze medewerkers maken daarom gebruik van onze eigen Brunink-app. Hierin komen formele zaken aan bod, maar er kan ook onderling contact zijn over informele zaken. Onze app vormt de basis, waarbij we gezorgd hebben voor digitale verbindingen van en met andere pakketten die we gebruiken.’

Kennis delen

Een leven lang leren neemt een belangrijke plaats in de visie op HR. Volgens Brunink is dat logisch: ‘We zijn een heel innovatief bedrijf en wij laten onze klanten de laatste technieken zien. Onze mensen zijn ons visitekaartje, dus zij moeten de kennis hebben om de klant hierover te informeren. Dat kan alleen maar als je blijvend aandacht schenkt aan leren. Het is toch mooi dat je als medewerker bij ons op de hoogte blijft van de nieuwste technologieën en dat je op je 60ste nog steeds een studie of cursus kunt doen? Kennis delen is bovendien een belangrijk aspect van onze bedrijfscultuur. Dat horen we ook van onze relaties. Wij staan erg open voor het delen van onze eigen lessons learned. Met hen en onderling binnen ons bedrijf. Nieuwe medewerkers worden altijd direct in de cultuur van kennis delen met elkaar opgenomen. Ons management heeft daarin een belangrijke voorbeeldrol. Want als zij niet open zijn, hoe kun je dat dan van een medewerker verwachten?’

Cultuur als succesfactor

De Brunink Group is een familiebedrijf dat 110 jaar bestaat. De familie werkt vanuit kernwaarden die de basis vormen voor de bedrijfscultuur. Brunink zet ze op een rij: ‘Klantgericht en flexibel zijn, professioneel handelen, pionieren, een ondernemende instelling hebben, verbinding en trots zijn op onze Nedersaksische achtergrond. Dat laatste komt tot uiting in de Oost-Nederlandse mentaliteit: die van afspraak is afspraak en van noaberschap. Dit laatste uit zich in de vorm van samenwerken, samendoen en omzien naar elkaar. Al voor ik bij ons familiebedrijf begon, was dit de cultuur. De laatste jaren heb ik die kernwaarden meer hand en voet gegeven. Ik heb ze opgenomen in ons strategisch plan en meegenomen in onze visie op wie we willen zijn. Dat was noodzakelijk omdat we de laatste drie, vier jaar enorm gegroeid zijn: van 50 naar 78 medewerkers. Ook voor de nieuwe medewerkers moet duidelijk zijn hoe wij willen werken. Dat versterkt de cultuur en dat draagt bij aan ons succes.’

Verbinding

Bij Brunink Group is verbinding als onderdeel van
de bedrijfscultuur erg belangrijk. Het verbonden
zijn met elkaar past bij een familiebedrijf. ‘Het gaat erom dat mensen zich met ons verbonden voelen en graag voor en bij ons willen werken. Die verbondenheid is er met de producten die onze teams maken en met het resultaat van de onderneming. Vanuit het eigenaarschap van het project, voelen onze mensen de verantwoordelijkheid voor een goed eindresultaat. Als er onverhoopt iets misgaat, merken we dat medewerkers dat echt als vervelend ervaren. Ze voelen het als het ware alsof ze de klant, hun collega’s en het bedrijf in de steek gelaten hebben.

Vanzelfsprekend…

Als het gaat om smart working stelt Brunink dat goed werkgeverschap eigenlijk een vanzelfsprekendheid moet zijn. Bij hen is het dat in ieder geval wel. ‘Als familiebedrijf, hebben we een maatschappelijke rol. Van generatie op generatie vinden we het belangrijk dat de arbeidsomstandigheden goed zijn. Dat uitgangspunt is het beste voor je onderneming, vind ik. Voor mij is smart working in die zin geen thema, we doen dat al jaren. Als je een goede werkgever bent, zorg je goed voor je mensen. En dan heb ik het niet over de basis, die moet gewoon in orde zijn. Het gaat niet om verlichting of de keuze voor een zit-sta bureau, het gaat over de psychosociale betrokkenheid bij de organisatie. Het feit dat je plezier hebt in je werk, dat je met fijne collega’s samenwerkt en iedere dag aan een mooi product werkt. Dat is voor mij de kern. Naast het feit dat iedereen er geld mee verdient.’

Veranderen: soms eenvoudig, soms ingewikkeld

Het succes van de Brunink Group heeft niet alleen te maken met de bedrijfscultuur. Uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten heeft daar eveneens aan bijgedragen. Ruim drie jaar geleden is op initiatief van Brunink een automatiseringstak opgericht. ‘Een goede aanvulling op het bestaande aanbod aan onze klanten, die nog meer gebruik kunnen maken van een totaalconcept en een alles onder één dak formule. Vanuit sales geredeneerd is dat interessant voor ons. Maar ook met het oog op onze cultuur, die heeft met de komst van de automatiseringsafdeling een boost gekregen.’ Het management is in de loop van de tijd soepel met alle veranderingen omgegaan, vertelt Brunink. Dat heeft volgens hem enerzijds te maken met het feit dat zijn collega’s weten waarover hij praat, hij heeft zelf op de vloer gestaan. ‘Ik ben nog altijd veel aanwezig op de werkvloer, bij en tussen de mensen. Weerstand tegen veranderingen heb ik niet ervaren. Dat is mede te danken aan Gerrit en Everhard Brunink. Zij zorgden voor goede arbeidsomstandigheden waardoor het eenvoudiger is om veranderingen door te voeren. De acceptatie is veel groter.’

De verandering die Brunink meer moeite kostte, was het goed begeleiden van de groei van het bedrijf van 50 naar 78 medewerkers. Dat betekende voor hem een ander manier van kijken naar de organisatie. ‘Mijn functie is meer een bestuursfunctie geworden. Ik vind dat de ontwikkeling van een strategisch plan en een visie voor de komende vijf jaar daarbij hoort. Niet alleen op het gebied van HR, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van machine-onderhoud, finance, planning en managementontwikkeling. Met de groei kwam het management met steeds meer vragen. Waar ik niet altijd het antwoord op had en waar we afspraken over moesten maken. We hebben onder meer vastgelegd hoe we de afdelingen aansturen, hoe we projecten oppakken en hoe we de zelfsturende teams vormgeven.’

Eigen verantwoordelijkheid

Om de zelfsturende teams goed te laten functioneren, let Brunink Group erop dat de medewerkers de juiste capaciteiten hebben om zelfsturend te werken. Naast de competenties en vaardigheden die je bijvoorbeeld van een monteur mag verwachten. ‘Nieuwe medewerkers moeten zich in onze bedrijfscultuur thuis voelen. Als je bij ons werkt, wordt er eigen initiatief van je verwacht. Als dat niet vanaf het begin aanwezig is, kunnen we je dat wel leren. Wat je dan ziet is dat binnen een team gebruik gemaakt wordt van elkaars sterke punten. De een heeft meer technologische kennis, de ander communiceert makkelijker met de klant. De taken worden dan onderling zo verdeeld, dat iedereen het beste tot zijn recht komt. Onze projecten lenen zich daar voor. Wel is het zo dat als een engineer een specifiek product heeft ontworpen, het team dat hieraan gekoppeld wordt voor het produceren of monteren, werkt volgens de specificaties en rekening houdt met de oplevertijd. Maar wanneer ze het werk uitvoeren en hoe ze het werk uitvoeren is hun eigen verantwoordelijkheid.’